Descubra cuáles de sus cambios dieron resultado, tienda por tienda.

Una película sin sonido de 75 segundos que se repite. Abre con $2.9 millones al año en ventas adicionales dentro de la tienda para una cadena de 42 tiendas, más o menos lo que vendería una tienda número 43, sin construirla. La inferencia causal le da a cada tienda un gemelo, mezclado a partir de las otras tiendas de la cadena, y cada gemelo muestra lo que una tienda es capaz de vender y cómo debería desempeñarse. La inferencia causal también aísla y ordena lo que está ayudando y lo que está perjudicando las ventas en cada tienda. La Tienda 27 sube 4% frente al año pasado, pero solo su nuevo lanzamiento de pizza ayudó, con $2,600 a la semana, mientras que un competidor nuevo cerca, la reorganización del pasillo de botanas y una oferta de bebidas energéticas le costaron $900, $400 y $150 a la semana, comparado con su desempeño esperado, según la predicción de su gemelo. Luego la película empieza con el reporte semanal de ventas de PDI de la cadena, tal como se reenvió, y pregunta si algo llama la atención. Las tiendas 13 y 14 bajan 2% frente al año pasado. El análisis de gemelos señala a la Tienda 14: otras tiendas como ella crecieron 2%, y su gemelo predijo +1.8%, no una caída. Cuando ese reporte marcado vuelve, los 3 reportes semanales que envió la cadena se eliminan, cuando lo pide o en la fecha programada, y el reporte marcado se queda con la cadena. Empezando por la bomba, las ventas de combustible de la Tienda 14 se mantuvieron frente a su gemelo, pero entraron menos conductores a la tienda: la conversión de bomba a tienda es 2% menor, las ventas dentro de la tienda son 4% menores, o $3,550 a la semana, la comida preparada es 17% menor y las bebidas y botanas son 6% menores. La comida preparada cayó especialmente rápido en la Tienda 14 desde el 3 de agosto, comparado con la predicción del gemelo y la tendencia en las otras tiendas de la cadena. Seurat le pregunta a la tienda si algo podría explicar la caída, y el gerente dice que nunca implementaron ahí la capacitación del personal para los sándwiches. El problema se detectó comparando las ventas por categoría con las ventas que predijo el gemelo. Luego, un tablero de las 42 tiendas muestra que este era 1 de 32 hallazgos y oportunidades, que juntos valen $2.9 millones al año: lanzar el burrito en 18 tiendas más, $554,000; poner los calentadores junto a la caja, $352,000; volver a capacitar al equipo de almuerzo de la Tienda 14, $185,000; una oferta para recuperar clientes cerca de los competidores, $160,000; terminar la oferta de bebidas energéticas, $125,000; y 27 hallazgos más, $1.5 millones. Durante toda la película, una franja de Datos usados muestra de cuál de 4 pasos vienen los datos de cada escena, qué incluye y qué deja fuera ese paso, y aclara que nada se conecta a los sistemas de la cadena. La tarjeta final dice que empiece con el reporte semanal que ya tiene, y enumera lo que Seurat usa, lo que hay que dejar fuera y qué pasa con ello.